OB视讯2013年，华为的销售收入超过385亿美元，约2400亿人民币，净利润210亿元；第三次入围世界500强，排名第315位；拥有15万名员工，人均销售额160万人民币（中兴通讯约100万）

　　1. 海外销售收入大于国内。从2005 年起，海外市场超过国内市场，达到了 58%；现在华为海外销售收入比例已达 70%左右

　　2.高研发投入。2013年，研发投入 330亿人民币，占销售收入的 14%。从 1997年开始，每年的研发投入占销售收入比不低于10%。近10年投了 1300亿。在这种情况下，2013年还赚了 200多亿

　　3. 全球最大专利申请公司。2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司

　　4.倒三角人才结构。2013年华为人才结构如下：研究和开发人员占 46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到 12%，管理及其他人员占 9%。华为到底是销售驱动还是研发驱动？双核气质

　　5.全员利益共同体的股权结构。华为 86%的员工拥有公司 98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的 1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力

　　华为的成长经历了“大有大的难处”，1000人、10个亿都是个坎儿，是许多企业都很难跨过去的一道坎。

　　而华为主要解决的问题是——如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动；如何实现从“人治”到“法治”的跨越；如何建立组织理性、确立理性权威，淡化个性权威。

　　——首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是评估绩效。

　　（用任正非的话说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡，这又围绕着价值创造、价值评价、价值分配。）

　　一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其人力资源管理的5大战略，以下我们来一一剖析：

　　早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

　　华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。

　　更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。

　　义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。

　　（比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。）

　　现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。

　　尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。

　　（比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。

　　任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。

　　每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

　　这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

　　总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理，二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。

　　（以上是笔者参加了今年5月份深圳HROOT论坛中佐佑顾问的演讲，将演讲者丛龙峰国内较为知名的人力资源管理者的演讲内容整理而得。以飨各位）

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　　感觉上各位曲解了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这条的含义。

　　此条的意思是说 个人知识及能力增长量化到资本（金钱）上的数字要高于固定资产/投资带来的收益 而不是说 给员工的工资增长要高于公司的财务增长

　　一个企业经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理——任正非

　　企业如何才能长期活下去？那必定是你的客户需要你，因此，企业必须不断地满足客户的需求，为客户创造价值。

　　企业要长期很好地活下去，就要保持长期增长，如何实现增长？那就需要长期获利，怎样才能长期获利？那需要为客户创造价值。

　　那么企业价值靠什么来创造呢？很显然，只能是人，资本也好，技术也好，资源也好，都是人创造的。

　　要实现这个目标，就必须要对员工的价值贡献进行合理的评价，以及将企业创造的价值和剩余价值进行合理分配，才能鼓励员工不断创造价值。

　　价值评价解决公正问题，基于公正的价值评价，才能分配合理，做到分配公平，公平的分配又能激发员工努力创造价值。

　　今天我们这篇文章要解决的问题，就是通过管理技术层面分析华为的价值评价体系。

　　华为的价值评价体系分别由：岗位价值评估、绩效价值评估、价值观认同评估、劳动态度评估，四个方面构成。

　　评价体系十分全面，有利于从各个角度综合性，全面地评价员工，更能兼顾公正。

　　华为公司当前对员工的岗位价值评估方法，也不是一朝一夕形成的，而是经历了30多年的发展中不断探索演进而来。

　　海氏评价法是通过对岗位的“知识和技能”(岗位投入)、“解决问题的能力”(工作过程)和“承担的职务责任”(岗位产出)三大标准因素，进行评价来确定岗位相对价值，每个大因素又分为2-3个子因素。

　　这种评价方法，可以详细地把评估项目分散成系统的指导量表，并得出比较科学的结果。

　　据统计，世界500强企业中有三分之一以上都在用。具体操作可自行查阅相关资料。

　　华为任职资格体系是上世纪90年代从引进的英国国家职业资格认证（NVQ）。

　　简单说，这个任职体系将具体岗位的任职标准细化了，员工可以依据任职标准对标自身绩效。

　　如果察觉到自身绩效达不到认知标准中的要求，则可以结合提示进行培训来提升绩效。

　　这个体系打开了员工晋升的通道，提升了员工的积极性，因为员工知道在NVQ体系中所学的东西在未来职业发展的道路上会对他们有帮助。

　　按照任正非的话说：建立强调专业知识和专业技能的任职资格体系，通过任职资格体系与岗位晋升、能力发展、薪酬激励融为一体，从而打通价值创造、价值评价、价值分配三个环节。

　　这是华为建立起绩效评价制度后的初级阶段，这种评价方式考核内容包括：工作态度、能力和业绩三个方面。

　　虽然有很多缺点，但是通过这种方式将公司管理理念从“人治”到“法治”的管理过度埋下了种子。

　　但实践证明，这种绩效考核制度，虽然可以实现由全面到聚焦，整体到部分，独立到协调。

　　但也存在不少问题，比如过度强调结果，忽视过程。强调关键，忽视其他。强调短期，忽视长期。

　　为什么要用这种方式呢？因为随着华为规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体岗位。

　　企业的人越来越多，如何才能保证高层的战略可以落实到每一个员工，保证战略得到有效执行？平衡计分卡就很好地解决了这个问题。

　　这种考核方式整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面。

　　在PBC考核体系的作用下，华为在绩效这块完成了从绩效考核到绩效管理的过度。

　　分层分级的绩效管理思想，即，高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作。

　　对基层作业员工，强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。中基层，强调管理者视野开拓，能力成长。

　　任正非认为，企业中，并不是所有员工都需要务实，高层管理者除了对结果贡献的务实以外，还要懂得对公司战略的务虚，虚实结合，才能平衡发展。

　　事实上，华为具体采用了什么方法做价值评价是其次的，它背后的原理才是最值得学习的核心。

　　但是，为客户创造价值，这确确实实是一个普遍的规律，任何一家企业存在的基础，就是为客户创造价值。

　　因此，在搭建企业的价值评价体系过程中，应该从企业实际出发，基于为客户创造价值的理念，去使用适应自家企业的不同方法。

　　华为的岗位价值评估体系中，海氏评价法实际上是在评估员工的岗位价值，解决的是付多少基本工资的问题。

　　职业资格认证则是通过任职标准为员工提供晋升通道，通过对标任职标准，再培训提升后，从而获得更高绩效，解决的是的如何涨工资的问题。

　　而绩效评价体系中，采用了多种考核方法，这些不一定适合每个企业，但它们都同时指向一点：员工创造的价值。

　　实际上就是围绕着为客户创造价值而生，在学习华为的管理中，这些具体的考评办法是其次。

　　“华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？”

　　像华为这样以产品为主的企业，成功与否与企业的产品及服务有着很大的关系，甚至可以说产品与服务的好坏直接决定着企业的生死，因此，优秀人才是此类企业的核心竞争力，优秀人才越多，企业成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多优秀人才的加入就成为了企业人才管理首先要面对的问题。

　　第一，薪酬激励，即给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权。华为总裁任正非说过：“不能让雷锋吃亏”，因此，高额待遇一直是华为吸引人才的重点手段。华为的薪资在同行业内位居前列，并且，员工在华为就职后，只要努力工作、业绩好，满足公司的要求，就会获得在其他企业得不到的薪酬、奖金、股票等回报，这也使得每年校招启动后，就会有大批一流学府的优秀毕业生“争相涌入”华为寻求职位，为华为带来了稳定、高质量的备选人员；

　　第二，发展激励，即给人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会。华为内部创建了华为大学，为华为全球十几万员工进行全方位、多角度的培训，在员工不同的成长时期，都有不同的培训课程，除专业培训课程外，还有众多非专业的培训课程。此外，华为还为员工建立了双通道发展路径，共有14个职业类，可任由员工自由选择，不同职类可选择转换，内部人才市场机制支撑自由流动，使得华为员工可以根据自身情况选择合适的道路，进一步打破了员工的“职场天花板”阻碍；

　　第三，未来激励，即通过华为的战略、组织和品牌影响力，给人才们以丰富的未来想象空间。多年来，华为一直是行业内的领军企业，“第一”的名片就会吸引大量的优秀人才不断加入，再加上华为在业内发展势头良好、规模不断扩大，稳定、迅速的发展能够给予员工较为确定的“前景”，进一步加大了华为对优秀人才的吸引能力。

　　从以上三点我们可以看出，华为对于吸引和留住人才可谓是“下血本”，如此的激励方式，一定会带来大量优秀人才。但是，大多数企业没有可以与华为媲美的规模、收益，也无法向优秀人才给出高额的报酬，那么，大多数企业应该如何吸引、留住优秀人才？对此，华恒智信结合多年的咨询经验及研究成果，提出以下几点供企业参考：

　　第一，薪酬激励。对于现金压力小，能够给予人才高额报酬的企业，可参考华为的思路，给予优秀人才较高的、有竞争力的薪酬，从而吸引和留住优秀人才。另外，因为很多企业无法向人才支付高额报酬，因此，企业可考虑采用延缓高额支付的方法，如“未来薪酬激励法”和“分红激励法”。

　　1、未来薪酬激励法是指公司在员工入职前与员工商定一个低于或近于市场价的薪酬水平，同时约定在员工每年通过考核后上调其薪酬（大幅度），每次涨幅均比前次大的激励方法。未来薪酬激励法可以减缓企业对优秀员工支付高额薪酬的压力，并能够将激励给予真正对公司有贡献的员工。

　　公司与人才A商定，A入职后第一年无论绩效有多优秀，每月薪酬均为5000元，若A在年终达到公司的考核标准后，第二年起每月薪酬即为10000元，第二年通过考核后，第三年每月薪酬上涨至20000元，以此类推。若A未通过考核，公司有权拒绝续签与A的劳动协议。

　　2、分红激励法是指企业可以结合企业的收益，给予员工具有竞争力的分红的方法。结合企业业绩向员工进行分红，能够培养员工的“主人翁”意识，使员工内心树立“为自己工作”的工作态度，从而努力提高自己的工作效率和工作质量。

　　第二，事业激励。人才在工作中都会关注自身事业上的发展，实现事业宏图、施展自己的才能。所以，除薪酬激励外，企业还可以考虑对员工进行事业激励，如定期对员工进行有针对性的培训，提高员工的专业能力，若企业现金压力小，还可参考华为向员工提供非专业的培训课程，全方位地为员工提供“进步机会”；此外，企业还可以建立双通道晋升机制，打通员工从专家岗向管理岗或管理岗向专家岗的流动，提高员工的工作积极性，进一步打破员工向上晋升的“天花板”；

　　第三，软性激励。员工在工作中不但需要较好的薪酬、有未来的发展，还需要一些软性激励，向员工提供一些软性激励，也能够有效地激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率。所以，广大企业还可以采用如弹性工作制，远程工作，给予员工更多的职责与权限，建立创新、高效、精英的企业文化，特殊奖励与补贴等激励方式，吸引人才、留住人才。

　　做好吸引和留人政策后，还要对员工进行必要的管理，使得员工能够在工作中持续进步、不断发展，从而使得企业获得更进一步的发展。华为在推动人才持续进步方面也有两宝：对人才的培养与严格的绩效考核。

　　华为对于人才培养的逻辑是只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。

　　著名企业家陈春花教授在《领先优势》中对华为有这样的记录：“1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量的来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保这些学生在华为能够成长为对企业有价值的人才，任正非最早在企业内部建立起适合业务需求与人才成长特点的分层和分类人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。”

　　华为对人才的培养主要有8种形式，即新员工入职培训、全员导师制、企业文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备干部培养、倡导员工自主学习、职业生涯通关培训。据有关有统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。

　　华为总裁任正非曾经说过“烧不死的鸟就是凤凰”，很多华为员工也表示在华为的培训和考试数量非常多，在学习过程中会很苦、很累，但是对自己的发展很有帮助，甚至有新员工表示，入职培训期间的考试比大学四年的考试总和还要多。也是通过如此严格的培训，使得华为员工的各项技能得到了不断地、持续的提升，从而为企业的发展奠定了良好的基础。

　　在华为，员工的发展个其个人绩效有着密切的联系，只有个人绩效优秀，员工才有机会进一步发展，如果绩效较差，等待员工的则是淘汰。因此，绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。

　　严格的培训和绩效考核使得华为员工能在压力下不断进步、不断提高，为华为的持续快速发展贡献了不可磨灭的力量。那么，广大企业应该采用哪些方式方法，驱动员工不断寻求改进？华恒智信认为企业在发展过程中应该重视对员工的绩效考核，通过绩效考核衡量员工在考核期内的表现，发现问题、改进问题，从而使得员工能够不断发展。在绩效考核中，企业应该帮助员工分析未达到绩效目标的原因，帮助员工修正绩效目标、制定改进方案，从而使员工通过绩效考核获得真正的改进，通过改进提高其工作效率，最终驱动企业进一步发展。

　　员工在企业中任职时间长往往会产生“惰性”，从而影响其工作效率和工作质量，久而久之，员工的绩效水平就会下滑。因此，建立淘汰机制对于激发员工工作积极性有着重要的作用。与众多企业不同，华为在管理人才的过程中能够坚持淘汰“劣才”，最著名的就是华为施行的“末位淘汰制”。

　　华为施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲线”法则。对于外界的质疑，华为总裁任正非曾说“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用CEO杰克·韦尔奇的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’。活力曲线其实就是一条强制性的淘汰曲线，用CEO杰克·韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司保持着小公司的活力。GE能够活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为……我们在这个事情上要耐着性子做下去”。

　　BUT尽信书不如不信。了解了大致框架，再参照之前华为雇员的分享总是能更有收获。